上周五外媒报道，传华为招募了原诺基亚智能手机团队?的工程师，着手研发自己的手机操作系统。然而这既不是华为 次传出自主系统的新闻，也不是 家试图绕过谷歌安卓的 家手机大厂。诺基亚之前研发的塞班系统是因为不想受限制于人、想软硬两手抓，选择了新智能机平台没有投入免费的安卓系统。结果在自研发系统上投入大量资金，但是却因为没有足够的硬件配置、无法完善塞班API，无法建立应用市场等等阻碍了诺基亚在这一条“傲娇”的自研发手机系统前进的步伐。
所以，当华为提出“自研发手机操作系统”的时候，我们都在疑问华为会不会重滔覆辙。但其实从华为目标、战略、组织一致性来看（“战略一致性”是指把所有商业因素（包括市场战略和公司组织方式等）统一调配，从而实现公司的长期目标。通常情况下，一个公司的目标不会改变，但是战略和组织结构却始终在变化，这就使得战略和组织间的“一致性”往往飘忽不定。）这或许是条必经之路。
战略一致性三步曲
1.战略定位：根据公司目标进行战略定位，包括战略模式、业务增长模式以及发展阶段有个基本的共识；
2.组织设计：能力、资源以及管理系统的设计。主要是根据公司的战略模式去构建公司核心的胜任素质模型，组织设计会紧密围绕公司战略定位；
3.高效执行：高效的执行这些战略策略，把组织设计落实扎地。步
1步：企业战略模式分析
目标指的是企业尝试去完成的结果，战略指的是企业如何实现目标的方式。目标是持久的，就像是为公司指明方向的北极星；而战略涉及到选择，如提供什么产品、服务哪个市场、如何利用竞争优势超过对手等。以下是和邦智库总结的常见的几种企业战略模式，（其他的业务增长模式以及发展阶段，和邦智库在这里先不详谈，可参考和邦经典图书《胜任素质模型构建与运用》）。
这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任素质上。因为只有人员的胜任素质与企业价值创造模式的要求匹配了，才能创造相应的价值，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的。
2第二步：组织设计这里说的“组织”包括执行战略所需的能力、资源（包括人力）和管理系统。例如，如果一家公司想要通过优质服务打败对手，那么这是否能够在员工的日常表现和他们与顾客的互动中有所体现？如果创新是战略重点，组织结构是否能够使创造性合作、承担风险和知识共享成为可能？为了保持战略一致性，公司的员工、文化、结构和流程必须随着战略改变而进行调整。不一致的表现通常会很明显，尤其是对公司员工和那些感受到服务远不及公司所宣传的顾客而言。
对此，可以通过构建企业的胜任力模型，企业能够清楚了解所需的“组织”。在胜任素质模型构建的过程中，需分析企业到底采取哪种价值创造模式，或者三种价值创造模式的组合状态，然后再决定企业所需的胜任素质。和邦智库在下面通过表格的形式，给出这三种价值创造模式需要
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